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微商城開發加盟,百貨公司如何創新

來源: | 2020-09-01 16:48:51 | 業務咨詢:13840318098(微信同步) | 瀏覽:

8 月 26 日晚,柜姐阿琪剛結束了一場 3 小時的直播,發出一聲感概:我們的文峰變了!

 

1996 年 1 月 19 日,在南通城區商業黃金地段—南大街,一座 60000 多平米的百貨店落地,南通百貨商圈的 5 家商場也迎來了一位可怕的競爭對手——文峰大世界。

說到文峰,人們多感嘆于它線下的版圖之大:百貨、超市、電器、購物中心 4 大業態齊頭并進,直營門店 45 家、加盟門店達到 500 余家。

去年 6 月,這個地區百貨零售龍頭、老牌百貨,入了一條叫做「全渠道」的新跑道。

和一眾同行相比,文峰起跑的時間不算早,但速度夠快,看一眼它的成績單:全渠道引流到店 12 萬人次、25 家門店直播銷售 1000 多萬。10 萬名銷售員在線營銷,線上總銷售逼近 1.5 億元,其中 83% 由銷售員創造。

這是文峰在數字化上的第 5 次進擊:從PC、平臺電商、O2O平臺再到微信生態,屢敗屢戰后的文峰終于迎來線上大爆發,不僅在疫情的艱難關頭救了自己,也一路沉淀了不少「貨真價實」的東西。

在多方努力下,我們采訪到了文峰全渠道中心總經理董棟、運營總監楊亞霖,希望為大家說清道明,文峰數字化的這些年、那些事兒……以下,Enjoy:

 

 
 

01

 
 

巨人進擊,屢敗屢戰

 

電商雖沒有拿走原本屬于線下的「奶酪」,但沖擊是顯而易見的。據稱,傳統百貨業在 2015 年關店達到 865 家。

也是從這一年開始,文峰內部有了轉型的謀劃:做自己的購物網站、在電商平臺前后摸索 4 次,碰了一鼻子灰,也積累了不少經驗和教訓。

在董棟的印象里, 2015年,文峰基于 PC 做了一個線上購物網站「愛上文峰」。但那時,PC 的黃金期已到尾聲,技術沒到位,又找不到合適的引流方式,這個網站無奈關停。

后來,文峰又在天貓開了一家綜合性的專營店,有點像今天的「蘇寧易購」模式,想賣任何產品都可以,但由于缺乏運營能力、專業人才,后來也無聲歇業。

第 3 次,他們把電器放到京東做銷售,因為業態原因,貨品競爭力拼不過京東,最后反響寥寥。那時從南通發一個冰箱到四川,運費花得比賺得還多。

其超市生意也曾帶著很大的期望上線到淘鮮達,但由于在平臺頻繁發優惠券導致毛利過度壓縮,最后也以賠本收場。

 

 
 

02

 
 

第 5 次進擊,全渠道誕生

 

第 5 次進擊,文峰把目光拉回到微信、聚焦在有贊,方向很清晰:就是基于微信、基于線下客群優勢,基于南通及周邊,去做交易、裂變!

這時,同行們在數字化、全渠道上紛紛起步,文峰屬于后知后覺。另一方面,近幾年文峰的財報也在釋放一個信號,線下GMV連年下降,傳統的生意正在萎縮。

箭在弦上、不得不發!2019 年 6 月,文峰成立了全渠道中心,借助有贊的工具去布局整個線上,原先做京東銷售的電商隊伍也并入全渠道,全力做有贊。

文峰沒有打算「攤大餅」,而是決心「更聚焦」。

線上有 2 個方向。一是把商品在線、營銷在線,線上做成交。二是,拉動間接成交,引流到店,產生關聯銷售。

那時,有很多人對全渠道中心的工作有些遲疑,但董棟有自己的篤定。

2019 年 9 月,3 個小程序上線后,從董事長、到業務端、門店端、行政端、技術端,在文峰內部,開始了一場至上而下的「強推」。

他們還拿出 3 個月,讓線上、線下去做深度磨合,為了能跟上、適應電商的節奏,文峰每個月都辦一場大型線上活動。也正是這段時間的辛勤「練兵」,讓文峰在疫情重創、70%門店閉店的情況下,依然訂單不減,線上訪客漲 7 倍、銷售翻了 3 翻,所有人心服口服。

在文峰,整個全渠道中心 60-70% 的工作都是為門店賦能。今年 6 月開始,董棟甚至派人駐店,協助門店開啟線上銷售。也是從這時候起,全渠道中心的人員規模從原來的 11 人陡增至 107 人,其中有 85 人在門店兼職。

 

 
 

03

 
 

引流到店12萬人,文峰是怎么玩的?

 

所有的門店,都在求客流。

過去,選址代表客流,決定門店的營業額。如今,同樣是做人流量的生意,但邏輯卻完全不同:人漸漸往線上轉移,門店則需要更多方式引人入店、擴大「店面」。從商場的角度,引客流,則是為了增加「場」的能力,更好地賦能場內門店和品牌。

引流到店,也是文峰的核心命題。截至 6 月,文峰已經為線下引流達 12 萬人次。

高招有 2 個:線上買券+到店核銷、線上下單+到店自提。

線上買券、到店核銷

文峰在線上銷售的卡券包括美食券、化妝品券、服飾券、黃金珠寶飾品券等,它們都由品牌門店和文峰一起策劃、定好毛利空間后上架銷售。

全渠道運營總監楊亞霖告訴有贊說,每個業態不同,卡券的核銷方式也不一樣百貨業態的消費者需要到指定的收銀臺,出示核銷券碼,線下用商米的核銷機(已經打通有贊)直接核銷。

在購物中心,如餐飲類門店,文峰則會將門店店員添加為商城的核銷員,消費者到店后出示二維碼給店員,店員手機登錄有贊賬號,即可完成核銷流程。

超市門店核銷的方式稍偏傳統,顧客需到專門的服務臺兌換通用的紙質券再進行消費/體驗。

目前,文峰整個的線上卡券累計銷售額早已達到 1000 多萬,由它們帶來的客流最后都會落在門店里。

門店也很欣喜,此前,以線上 99 元卡券的形式,文峰幫曼卡龍賣出 9000 多個手鐲,顧客甚至會成群結隊到店核銷。

線上下單、到店自提

文峰「引流到店」的另一個核心策略是,到店自提。

在文峰,每一件商品都可以做到「到店自提」。針對百貨業態,消費者可以直接去專柜、門店自提,由店員掃碼核銷,在 14 家文峰千家惠超市,顧客則是去超市服務臺核銷、或者去專門的自提區提貨。

這 14 個自提區的位置都靠超市最里層,另外,每一個自提區都放置一個貨架,這樣顧客在來自提的路上、過程中,都能夠順便再買一點別的東西。在自提區墻面上還都貼有一張大大的小程序二維碼,24 小時都在告知路過的門店顧客,以后也可以在網上下單。

自提區配有 1-2 名工作人員,除了核銷工作之外,他們還會通過「進群免費送購物袋」把顧客拉到門店社群,進行長期留存,類似這樣的門店社群,文峰已有 300 多個。

顧客先在手機下單,然后到店取貨,在楊亞霖看來,這其中有一套完整的邏輯:一方面,線上比線下更容易觸達消費者,覆蓋面更廣;另一方面,對門店來說,預先購買,可以提前鎖定流量,購物路徑在線上完成,相較于線下的「過客」,精準度更高。

此外,到店自提,同樣能帶來其他產品的關聯銷售。

團隊把以往「引流到店」的數據放在一起,發現:一般線上賣了 10 萬塊,到店產生的關聯交易是 20 萬到 25 萬之間,比例是1:2~2.5。

 

 
 

04

 
 

15000 名導購微信賣貨

 

傳統的連鎖零售業屬于勞動密集型行業,它們的全渠道、數字化轉型背后,是成千上萬從業人員的思維方式、工作方式以及交易方式的「大挪移」。

董棟認為,這個作用點應該在導購身上:「商品在線了,導購也要在線,交易肯定也要在線,我們的離店銷售一定要用導購去完成?!?/span>

導購的工作確實發生了翻天覆地的改變。

一是,可以跨品牌、跨業態銷售:以前賣化妝品的導購,現在可以利用自己積累的客群,在線上賣電器、賣食品。另外,在線上,她也不再只是一家品牌的導購,以前只能賣雅詩蘭黛,現在也可以賣蘭蔻。

二是,更高的收入:業余時間做線上銷售、拓客群,能拿到分銷傭金,而且線上還有 10 萬銷售員幫著賣(夸張一點),整個專柜的銷售也上去了,拿到的工資也更高了。

文峰有 15000 多名員工、導購,現在,他們每個人都有一個特殊的新身份「文峰分享家」。

據董棟介紹,在今年 5 月的一次品牌日活動中,爆品低至 1-1.5 折,文峰開了「5+3」的分銷,靠這 15000 人傳播、分享裂變、轉發分銷海報,3 天裂變了 85000 人。目前,這 10 萬銷售員帶來的銷售額占文峰總線上銷售的 83%,這個成績讓他頗為自豪。

這些銷售員的帶貨能力怎么被激活的?董棟從運營、管理機制上和我們分享了 4 點:

 

• 從公司層面進行推動,制定各業態、各部門的銷售員考核目標;

• 組建 50 多個銷售員溝通群,進行相關培訓活動,統一提供朋友圈素材;

• 獎勵:定制公布各業態、各部門、各人的銷售員排行情況,對優秀部門及員工進行表彰及額外獎勵;

• 樹標桿:打造明星銷售員,激勵其他員工學習和提升。

 

分銷做了 1 年,董棟也看到一個現象,「雖然有 10 萬銷售員,創造的 GMV 也有幾千萬。但我們現在活躍的銷售員只占 10-15%?!?/p>

他認為,文峰的銷售員業務未來的上升空間,在于那剩下的 85%。

「從 2 個維度,管理維度和技術維度,管理上提供更多的培訓,技術上和有贊云對接。我們在思考,通過有贊云定制銷售員數據中臺,來管控我們的銷售員每天要發什么、有沒有發,發得效果怎么樣,甚至他每天要發的人群是誰,我們都會利用這個工具來告訴他?!固嵘@ 85% 的能力,董棟對自己、對有贊云都信心滿滿。

多一份參考,總有益處

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